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La soledad de los que siempre dan: dos caras del mismo burnout
Hay un tipo de agotamiento que no hace ruido, que no se ve en los indicadores de productividad ni en los reportes de desempeño. Un desgaste que se esconde detrás de la vocación, del compromiso y de la entrega constante. Atraviesa a quienes cuidan y a quienes conducen; a quienes sostienen a otros desde la asistencia y a quienes sostienen desde la gestión y/o la conducción.
Es la soledad de los que siempre dan. Y aunque se manifiesta en escenarios distintos —la salud, la educación, las organizaciones, los equipos directivos— tiene una raíz común: el burnout (*) como fenómeno sistémico.
Un origen compartido: cuando el rol desgasta a la persona
El burnout fue descrito por primera vez en los años 70 por Herbert Freudenberger al observar el agotamiento extremo en profesionales de servicios comunitarios. Más tarde, Christina Maslach lo sistematizó y lo definió como un síndrome compuesto por tres dimensiones: agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Aunque inicialmente se estudió en trabajadores de la salud, hoy sabemos que este desgaste se expande a múltiples roles donde la demanda emocional es alta y el reconocimiento, escaso.
En ambos casos —profesionales asistenciales y líderes— el patrón se repite: personas profundamente comprometidas que, con el tiempo, pierden energía, claridad y sentido.
El burnout en quienes cuidan: la primera cara del fenómeno
En el ámbito de la salud, el burnout se vuelve evidente: jornadas interminables, recursos insuficientes, burocracia que asfixia, pacientes que demandan más de lo que el sistema permite ofrecer. El profesional se convierte en una "bisagra" entre el sufrimiento humano y las exigencias institucionales. Esa tensión constante erosiona la empatía, desgasta el cuerpo y debilita la capacidad de sostener.
La OMS lo reconoce como un fenómeno laboral, no como un problema individual. No es falta de vocación: es falta de condiciones.
El burnout en quienes lideran: la otra cara del mismo desgaste
Aunque menos visible, el burnout también golpea a quienes conducen equipos y organizaciones. El líder queda atrapado entre dos fuerzas que tironean sin pausa:
- las demandas institucionales (métricas, urgencias, decisiones impopulares),
- y las necesidades humanas del equipo (escucha, contención, claridad, reconocimiento).
Es el "líder bisagra": responsable de sostenerlo todo, pero sin un espacio real donde ser sostenido. La soledad del rol —esa imposibilidad de mostrarse vulnerable— se convierte en un factor de riesgo tan potente como la sobrecarga laboral.
El resultado es el mismo que en el ámbito asistencial: agotamiento emocional, cinismo defensivo y pérdida de sentido.
Causas estructurales: cuando el sistema agota a quienes sostienen
Tanto en la salud como en el liderazgo, el burnout no nace de la fragilidad individual, sino de fallas sistémicas:
- Expectativas irreales y métricas deshumanizadas.
- Sobrecarga de rol y confusión entre "hacer" y "sostener".
- Aislamiento jerárquico o profesional: no hay pares con quienes compartir vulnerabilidad.
- Culturas de urgencia permanente que impiden pensar.
- Desvalorización del rol y falta de reconocimiento.
- Disonancia ética entre lo que se pide y lo que se considera correcto.
Cuando el sistema exige más de lo que permite sostener, quienes dan terminan vaciándose.
Consecuencias: un desgaste que se filtra en todo
El burnout no se queda en la persona: afecta la calidad del cuidado, del liderazgo y de la vida institucional.
- Fisiológicas: fatiga crónica, insomnio, contracturas, problemas cardiovasculares.
- Psicológicas: irritabilidad, ansiedad, pérdida de claridad, sensación de aislamiento.
- Conductuales: distanciamiento, comunicación defensiva, procrastinación, consumo excesivo de estimulantes o sedantes.
En ambos roles —cuidar y liderar— el proceso avanza en silencio: entusiasmo inicial, estancamiento, frustración y finalmente apatía.
La salida: volver a la comunidad
Si hay algo que une a estas dos caras del burnout es que ninguna puede resolverse en soledad. Ni el profesional de la salud ni el líder pueden "autocuidarse" sin un entorno que acompañe. La salud —personal y organizacional— es siempre un fenómeno colectivo.
Como señala Maglio, una comunidad cohesionada tiene la propiedad de la salud.
La comunidad —co-munidad— es también inmunidad.
Un profesional aislado es vulnerable.
Un líder aislado también.
Quienes sostienen necesitan ser sostenidos.
Hacia una cultura que cuide a quienes cuidan y a quienes conducen
La prevención requiere intervenciones en tres niveles:
- Individual: educación emocional, límites, descanso real, supervisión o acompañamiento.
- Interpersonal: redes de apoyo, conversaciones sinceras, reconocimiento genuino.
- Organizacional: objetivos realistas, distribución equitativa de responsabilidades, culturas que prioricen el aprendizaje sobre el castigo, políticas explícitas de cuidado.
Dos caras, un mismo llamado
La soledad de los que siempre dan —en la salud, en la gestión, en cualquier rol de sostén— es una señal de alerta. No es un síntoma individual: es un mensaje del sistema.
Y en tiempos de tanta incertidumbre, la solidaridad entre quienes cuidan y quienes conducen no es un gesto opcional:
es la única salida posible.
(*) El concepto de burnout fue introducido en 1974 por el psiquiatra Herbert Freudenberger para describir el agotamiento profundo observado en profesionales altamente comprometidos. Más tarde, Christina Maslach lo sistematizó y desarrolló el Maslach Burnout Inventory (MBI), la herramienta más utilizada para evaluarlo. En 2019, la OMS lo incorporó en la CIE-11 como un fenómeno asociado al ámbito laboral, no como un trastorno clínico, subrayando su carácter sistémico y su utilidad para comprender el impacto de las condiciones de trabajo en la salud mental.